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  “阿里投资驿公里，是因为相信我们是智能洗车领域里，最好的那把枪。”在接受《汽车服务世界》采访时，驿公里CEO施恒之这样说道。

  自2018年获得阿里投资以后，驿公里俨然走上了发展的快车道，在累计10亿元融资的助力下，驿公里已经拿下了智能洗车市场60%-70%的份额。

  目前，驿公里已完成了21个省份、34个城市的布局，在全国拥有1600个站点，“因为疫情的关系，长江以南除了湖北地区其他全进了，预计年底有望突破2000家。”

  即便如此，施恒之依旧认为驿公里还有非常长的路要走：“我们选了个很好的市场，但这一个市场太大了，还需要花很长时间继续探索和开拓。按目前汽车保有量估计一天平均有3500万单洗车量，十几万在这一个数字面前太渺小。”

  今年开始，驿公里的打法发生了改变。过去三年，驿公里核心布局于加油站场景，加油站站点的数量占比达80%。

  但现在驿公里开始将目光转移到了汽服门店。“未来2年时间里，汽服是我们关注的重要渠道，无论是产品研制还是渠道布局、市场推广等，都会围绕汽服门店展开。我们大家都希望在满足门店把车洗干净要求的同时，帮助门店节约人力成本、提高洗车效率。”

  “三年的加油站渠道运营经验让我们验证了一个事实：大部分车主其实可接受机器洗车代替人工洗车，我们也发现这样的形式的管理成本更低、效率更高。”

  之所以将发展的重心转移到汽服行业，是因为施恒之坚信：“整个大的洗车市场，主战场还是在汽服店里。”

  他认为：“汽服店里有向后的能力。对车主来说，单纯的洗车哪里都行，但车主对做完维保后没法洗车，相对较难接受。修完车后洗个车再交车，这是车主的惯性思维，短期内还很难改。”

  当问及加油站业务与汽服门店业务有何区别时，施恒之说：“从驿公里来说，面对的主体是完全不同的。加油站场景里我们直接面对车主，但汽服场景里我们直接面对的是门店、再由门店去面对车主；我们应该满足两者完全不同的需求，加油站车主只需要洗车、而门店则需要洗车+效率+节约人力。”

  进入汽服场景，驿公里攻克了诸多难题。“加油站，我以前的龙门式洗车机是能够完全满足的，但这种机型门店大部分都进不去，因为受到了场地限制、设备成本等限制。”

  施恒之强调：“进入这个场景，我必须要有新投入、新研发、新技术，来适应汽服门店。所以我们专门研发了阿尔法，我们还提供了一套更好的解决方案。”

  据了解，目前阿尔法系列能满足行业内10-15%的汽服门店。“单从功能、技术来讲，我们相对成熟；但在门店场景适用方面，我们还在早期。比如场地适应上，阿尔法对于很多门店的工位来说还是有点大，传统门店的工位大小在4米宽，但新机器基本要4.5米的宽度；我们明年会有迷你版，可以再满足30-40%的额外市场。”

  他的思考是：未来我们要走三四五线城市，到时候门店对于机器的场景适应能力一定会更多的需求出现。我们到时候还应该要依据门店需求解决更多问题。

  正因如此，对于驿公里与汽服门店之间的关系，施恒之的思考也很清楚：驿公里一定不是主角，而是配角，也只想做配角。

  关于配角的定位，施恒之做出了更具体的释义：“汽服场景里，门店才是主角。我们只是给门店老板提供一个洗车的工具，我们主要关心如何把车尽量的洗干净，怎么更好的契合门店的需求，及怎么如何让门店将车主更好的服务好。咱们提供机器、售后服务，就这么简单，无另外的更多的想法。”

  为了做好配角的角色，驿公里投入了巨大的资金与精力。“我们是行业内唯一一家自己做研发、销售、运营、售后、供应链管理系统的智能科技团队，就连生产端，我们也是重型参与，所有的零部件都是自己采购，这样我们才可以把所有的标准都抓在自己手上，才能做好后续的门店服务。”

  行业对于智能洗车的质疑核心围绕着“能不能洗干净、故障率怎么样、成本有多高”等问题展开。

  关于智能洗车机能不能洗干净？施恒之认为，“洗车本身并不具备量化标准。每个人对于车干净的标准都不同，不同的店、不同的价格、不同的价位、不同的车主对干净的要求都不一。”

  但是，相较于人工洗车，智能洗车的几个优势其实很明显。“品控可控、稳定性更高、成本低。人工洗车不确定性因素比较多，伴随着未来人工越来越贵、对简单重复劳动力工作不重视，这样一些问题会慢慢的明显。”

  “车主并不是特别需要每次洗车都做到绝对的精细洗车，二手车卖出的时候为什么干净的像新的一样？因为是用牙刷清洗的；但洗美店不会这么做，没时间、没精力，如果做到了那收费就不是35元而是350元。目前国内也有洗车300-500元的，但毕竟是少数。”

  通过洗车与车主进行有温度的互动，才是门店最需要重视的。“现在的车主不像以前，愿意花一个小时排队把车洗到100%干净；现在到了店里不排队可以直接洗有80%-90%的干净，大部分车主都选择后者。”

  “对于大家担心的故障率问题，其实更简单。第一台奔驰车出来的时候，故障率肯定也不低，但现在很多人考虑买不买奔驰，最担心的就不再是故障率了。伴随着行业的发展和它的普及程度以及受众群体的认知改变，故障率的问题会慢慢的少。”

  按施恒之的判断：行业的未来大概率是分层的，人工洗车会长期存在，但可能不会是现在的35元洗车，而是100-200元甚至更高价格的洗车，人工洗车会真正体现出服务的价值。

  “就目前来看，大部分门店可能没办法做到洗车能盈利。所有的服务一定要成本与价值相匹配，但目前门店的洗车业务并没做到。”

  在这样的情况下，行业对于洗车的态度是矛盾的，处于“捏怕捏死、放怕飞走”的状态。

  一方面大家都认可洗车的入口价值，但另一方面又惆怅洗车的转化太低。“各位明白洗车很重要，但因为成本等种种原因，比较难把洗车做得特别好。”

  行业里其实已经有洗美领域标杆企业发出了一些声音，认为未来门店的洗车业务，很有可能会“引机器入工位”进行服务。“这其实是大家已经意识到，洗车终归还是一门生意，必须要思考怎么样具备可变现的价值。”

  施恒之的观点是：“门店要权衡，自己是单纯想要帮车主把车洗到绝对干净，还是要用机器解决店里人工成本高、效率低、项目盈利低等问题。”

  而这些其实就看门店对洗车业务的定位。“如果门店只把智能洗车当成加分项、不会准备替代部分劳动力降低经营成本，那么单纯从洗车收益上算，引入智能洗车机是不划算的。但如果从项目效益最大化出发，用一台机器再加上一个洗车工，降低人力成本，那么整体收益一定比原本养3-4个洗车工要高。”

  做洗车这么多年，施恒之一直在观察：为什么包括驿公里在内，绝大多数洗车机都是放在加油站等公共场所中，而没放到汽服门店里？

  “我后来发现，不是门店对智能洗车的抗拒有多厉害，而是传统的洗车机根本进不去：场地太小、成本太高。”

  根据门店的实际的需求，驿公里在机器上做了加减法。“把洗车机缩小到龙门洗车机的1/6大小、价格定在8.9万；刷子180°旋转可以把车洗的更干净、多台协作洗完一台车效率更加高……我们让门店有机会用机器替代人工，这就是我们给出的方案。”

  他还发现，发展阶段的汽服门店对于智能洗车的需求可能会更高。“比如说汽车超人，作为行业内的头部企业，它的加快速度进行发展需要大量劳动力支撑，在服务标准化程度上要求也更高。这种情况下，他们都以为引进洗车机搭配人工一起开展洗美业务，是恒定品控、做好洗车比较好的方式，这个理念跟我们一致。”

  此外，为降低门店的采购压力，驿公里正在考虑搭配一些金融方案，让门店可以用首付+分期的形式购买机器，降低门店的一次性成本。

  虽然行业如今依旧有诸多质疑，但正如施恒之所说，要用生意的逻辑看洗车，“我们进入汽服行业，核心考虑的也是大家的长期痛点：人力成本难以降低。”

  一个洗车工，显性成本可能是4000-5000工资，但其实还有住宿、管理等各种隐形成本需要门店承担，门店一年在单个洗车工身上的成本至少要7/8万。

  “如果我们这个机器在解放前做，那时候劳动力成本特别低，其实人工更合算，但现在却是正当时，从宏观上看，未来三年到五年，劳动力成本的问题会暴露得越来越明显。”

  首先，“100%我们大家可以做到，但成本可能会很高，门店的压力太大。如今阿尔法系列卖8.9万，如果我做到100%”，那么价格可能就是30-40万，不符合门店做生意要赚钱的逻辑。”

  其次，剩下的10%，需要由门店来做。“我们的新机型只设计了刷洗功能没有吹干功能，是因为要把擦车的过程留给门店自己，让门店自己去开发更深层次的赚钱机会。90%的清洗程度和劳动力替代度，刚刚好。”

  1、有些门店对洗车干净的标准很高，可以在10%的机会里清理死角，但不需要再像以前一样靠人工完成洗车的全部过程。“门店以前4个人一天洗50台车，现在一个人可以一天洗50台车了”；

  2、门店无论做什么业务都是为了接触车主增加转化，洗车也不例外。“机器把外观的90%洗完，剩下的车身擦干、死角清理以及内饰清洗等部分让门店派人工去完成，才能让车主感受到自己在被门店服务，对门店本身的认知度才能提高，有认知度才是门店跟车主建立生意关系的大前提。”

  对话过程中，《汽车服务世界》提到：一些同行对于驿公里的定位是平台型公司，未来长期做的也是流量生意。

  但施恒之本人并不这么认为：“我们是提供无人化解决方案的科技公司，恰好把第一个产品落在了洗车场景里。”

  他强调：“驿公里跟门店合作，不会因为门店用了我们的产品就留存他们的客户数据。我们只提供机器，同时根据门店需求帮他们解决洗车、人力的问题。”

  据了解，即便是以前做加油站生意，驿公里内部也只把洗车看成一门生意，没有其他。

  “我们只懂做机器，帮助门店解决劳动力的问题，其他的不要想太多，我们不做流量生意。”

  采访过程中，施恒之对于驿公里的发展现状也做出了回应：到目前，我们的发展依旧是可喜且可控的。

  “现在既然核心放在汽服行业里，我们对加油站场景的布局节奏就会更平稳，每个月保持100多个站点的扩张速度就行。”

  此外，驿公里今年已经在盈利与支出上达到了平衡。“我们目前所有的线%是盈利状态。”

  关于为什么选择做驿公里，施恒之的回答是：我有优势又看中了方向，自然要去做。

  “我们有To G的优势和To大资源的优势。所以我们从石油石化切入布局加油站，过往三年已经证明了我们的能力；现在我们最终选择切入汽服，也是因我们能根据汽服行业的特性研发新产品、推出新方案。”

  他的观点是：未来十年到二十年，智能化是大势所趋。“这个大方向我们找准了，就看怎么走，目前我感觉自己走智能洗车机的路应该是对的。”

  施恒之的信念一直没变：“既然我们是枪，我们要把这把枪做得更好，让用枪的人和门店没有后顾之忧。”

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